Este año, la corporación ALECO Corp. ha experimentado un crecimiento en sus operaciones de 47.36%, al pasar de un acumulado de 19 parejas sexuales únicas con el que cerró el 2009, a un total estimado de 28 parejas al 28 de diciembre de 2010. La expectativa es concretar al menos una nueva operación antes de que termine el año y cerrar el 2010 con un avance de 52.63%. Aunque las cifras suenan alentadoras, estas no reflejan la poca solidez del desempeño financiero de la empresa en 2010 y la escasa utilidad obtenida durante este ejercicio.

El directorio de ALECO considera que los resultados podrían haber sido mucho más auspiciosos si se hubiera puesto más énfasis en el plan para diversificar sus inversiones, postergado desde 2006 debido a la concentración en el área de negocios BENCHU, que hasta octubre acaparó el 90% de la liquidez sentimental de la firma.

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El daño que ha causado BENCHU al desempeño de la corporación se debió a los mayores costos operativos que implicó la decisión del gerente del área de fijar su sede en Nueva York debido a la cercanía de los recursos naturales que requería para operar. Pese a que el directorio de ALECO consideró que la firma estaba preparada para iniciar un negocio transnacional, al parecer falló en calcular que no había suficiente liquidez para afrontar los pasivos que implica una operación a distancia.

Aunque aún no hay información oficial al cierre de 2010, se calcula que el área BENCHU ha restado eficiencia operativa y ha limitado severamente el crecimiento en el número de operaciones con nuevos clientes. Sin embargo, los activos que ha dejado en términos de experiencia y de liquidez emotiva hacen que su existencia durante 4 años como eje de las operaciones de ALECO, hayan fortalecido a la larga la robustez de las operaciones de la firma.

Pese a lo mencionado, y viendo que la rentabilidad del área BENCHU ha caído a 0 después de octubre, cuando se terminó definitivamente el flujo de negocios con esa área, la junta general de accionistas de ALECO ha llegado a un acuerdo con el gerente del área para que BENCHU se convierta en una firma independiente de la estructura organizativa de ALECO y mantenga su sede en Nueva York. Se espera que esta decisión permita a ALECO y a BENCHU llegar a sus niveles óptimos de rentabilidad, ahora que serán empresas independientes.

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Regresando a las ventas y a su crecimiento por encima del promedio del mercado, el directorio saluda el hecho de que se hayan diversificado los mercados a los que han llegado los productos de ALECO. Este incremento en el número y variedad de los socios comerciales fue posible por el acuerdo de apertura de mercados alcanzado con BENCHU luego de su cambio domiciliario, lo cual ha permitido a ambos incrementar su número de operaciones en mercados internacionales.

Entre los que mejores rentabilidades han producido están España –al que se han hecho ya una serie de envíos que se espera se mantengan en 2011 debido a la eficiencia operativa y los abundantes activos de la empresa en cuestión–, Inglaterra –con el que se concretó una sola rueda de negocios con una firma bastante joven de capitales mixtos (50% ingleses, 25% paquistaníes y 25% filipinos) pero con una envidiable fortaleza operativa – y Escocia –otra firma joven y robusta–. También se concretaron negocios con Canadá y Estados Unidos, países vírgenes para la oferta comercial de ALECO, más acostumbrada a lidiar con contrapartes europeas. Se obtuvieron excelentes rentabilidades en ambos intercambios, especialmente debido al origen africano de una parte de los capitales de la empresa norteamericana.

El directorio sigue sintiendo que el crecimiento de las operaciones no refleja la escasa rentabilidad de 2010, pues los intercambios con cada contraparte, salvo en escasas excepciones, solo se dieron en una ocasión. Esta falta de continuidad en el intercambio comercial ha causado que, en el acumulado del año, el ratio de tire por mes (principal indicador de la liquidez de la corporación) sea casi marginal. Haciendo un cálculo grueso, encontramos que en el año se dieron unas 60 operaciones en total con 9 nuevas contrapartes y dos parejas con las que ya habíamos hecho negocios en el pasado. Esto nos da un ratio de 0.15 tires por día. 1.15 por semana y solo 4.58 tires por mes, lo cual, a todas luces, es insuficiente para sostener el flujo financiero de la compañía.

Respecto a las perspectivas para 2011, el directorio espera mejorar su ratio de tires por mes y, en la medida de lo posible, encontrar una nueva contraparte en la que concentrar su liquidez emocional. Aprendiendo de los errores del pasado, el directorio no quiere cerrar un contrato de exclusividad con ninguna firma, pero sí encontrar otra corporación que provea a la compañía de un flujo fijo y confiable de tires (al menos 6 por semana) pero sin dejar de lado su expansión a nuevos mercados, tanto locales como extranjeros.